BtoBマーケティングとは、企業間取引で顧客候補を見つけ、検討に必要な情報を届け、営業と連携して受注・継続へ進める仕組みです。案件によって複数人が関わり、検討が長期化したり、営業に会う前から候補が絞られたりします。人数や期間を一律に決めず、顧客の買い方に合わせることが大切です。
BtoBマーケティングとは
BtoBは「Business to Business」の略で、企業が企業へ商品やサービスを提供する取引を指します。業務システム、工作機械、コンサルティング、記事制作などが例です。
連載第1回では、マーケティングとは、顧客を理解し、価値を設計し、選ばれ続ける仕組みをつくる仕事だと整理しました。BtoBマーケティングでは、その考え方を企業間取引の購買プロセスに合わせます。
「リードを増やす活動」と説明されることもあります。リードとは、自社の商品やサービスに関心を示した見込み顧客です。ただし、名刺やメールアドレスを集めただけでは受注になりません。検討を前へ進める情報と、営業へ引き継ぐ仕組みまで必要です。
産業販売からBtoBへ
BtoBの実務を考える際、購買の種類、組織内の判断、企業間の関係を調べた研究が手掛かりになります。以下は編集部が選んだ関連する視点で、古い手法が順に置き換わったという発展史ではありません。
1967年——購買の状況を分ける
Robinson、Faris、WindのBuyGridモデルは、新規購買・修正再購買・単純再購買という状況と、過程・関与者を見る枠組みを提示する。
1972年——組織の意思決定を見る
WebsterとWindは、産業購買を組織的な意思決定として捉えるモデルを発表する。個人、関係者間、組織、環境の要因を考える。
1970年代半ば以降——企業間の関係を見る
IMP Groupの研究史は、約900の企業間関係を調べた初期研究から、売買を独立した取引の連続だけでは理解できないと説明する。
2003年——企業単位の計画を整える
ITSMAは、自らの沿革で2003年にABMを体系化・普及したと説明する。重要な顧客企業ごとに営業とマーケティングが計画を共有する視点につながる。
WebsterとWindの「A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior」は、1972年4月に発表された論文です。公開抄録では、産業・組織の購買を組織的意思決定としてモデル化すると説明しています。同年8月の別論文「Industrial Buying as Organizational Behavior」の大学公開版では、価格など一つの変数だけでは捉えきれず、個人、対人関係、組織、環境の要因を見る考え方を確認できます。前者の未公開本文を読んだ説明とは分けています。
IMP Groupの研究史は、1970年代半ばに始まった国際研究と約900の企業間関係について記しています。取引する組織の相互作用から、交換するものも形づくられるという見方です。購入前の情報だけでなく、その後の協働も調べる視点になります。
ITSMAの公式ページは、2003年にAccount-Based Marketing（ABM）を体系化・普及したと述べています。団体自身による歴史の説明であり、同ページの宣伝上の評価を独立した効果検証として扱いません。ここでは、優先する企業の課題と関係者を理解し、営業と共通計画を持つ考え方として使います。
これらは「必ず複数人が長期間検討する」と決めつけるためのモデルではありません。誰が、何を比較し、何を確認して契約や継続を決めるかを、自社で調べるための問いになります。
営業接触前後の調査を分けて読む
営業が同席する前や、商談の外でも、買い手の情報収集・社内検討が進む場合があります。ただし、次の3件は対象も質問も異なります。同じ「営業に会う前の割合」として比べたり、足したりはできません。
| 調査と対象 | 公開された結果 | この数値で分かること・分からないこと |
|---|---|---|
| ワンマーケティング2025年度版白書。初回面談の参加者n=96（調査全体n=600） | 初回面談時に候補が「ほぼ決まっている」29.2%、「いくつかに絞り込まれている」56.2%、計85.4% | この設問の回答者の候補状況。全600人の割合でも、Webだけで選んだ割合でもない |
| コレタ for Salesの2026年調査紹介。Vol.1 n=180 | 営業担当者が不在のまま社内検討が進んだことについて、「その方が多かった」31.1%、「半々くらい」42.8%、計73.9% | 営業不在の社内検討に関する経験。営業と一度も接触せず購入した割合ではない。別のVol.2 n=250と区別する |
| ITコミュニケーションズ×B2Bマーケティング2025年共同調査。購入・導入の検討や意思決定に関わった会社員n=517 | 比較した製品・サービスが1つ16.8%、2つ31.9%、3つ32.7%、計81.4%が3つ以内 | 比較した数の回答。「1つ」も含む。営業面談前に3社へ絞った割合ではない |
共同調査の調査期間は2025年5月27〜28日、方法はインターネットリサーチで、対象は2022年から2025年までに勤務先の購入・導入へ関わった会社員です。購買時点や商材をそろえた自社の調査ではありません。
これらの結果だけで、営業の重要性が下がった、Webですべて決まる、記事を増やせば受注が増えるとは言えません。自社では、問い合わせ前に何を見たか、候補に入れなかった理由、商談後も残った疑問を、記録と顧客への聞き取りで確かめます。
BtoCとの違い
BtoCは企業が個人へ商品・サービスを提供する取引です。企業向けか個人向けかに加え、利用目的、判断に関わる人、承認条件を比べると、必要な説明を考えやすくなります。
- 暮らしや個人の目的で使う
- 本人や家族などが判断する
- 高額品は長い比較や契約確認もある
- 費用と好み、安心感などを考える
- 組織の業務や事業の目的で使う
- 利用者と承認者が分かれる場合がある
- 少額なら担当者で決める場合もある
- 費用、運用、リスクと個人の懸念も考える
BtoCの商品でも、住宅や自動車のように検討が長いものはあります。BtoBでも、少額のツールなら担当者だけで契約できる場合があります。違いを固定的に捉えず、自社の商品で「誰が、何を確認し、どのように承認するか」を見ることが大切です。
複数の関与者を見る
複数人が関わるBtoB購買では、同じ企業内でも立場によって知りたい情報が変わります。以下の4区分は記事を企画するための編集部の整理で、研究上の役割分類をそのまま転載したものではありません。担当者に好評でも、決裁者が費用対効果を説明できなければ止まります。経営層が乗り気でも、利用部門が運用負荷を懸念すれば導入は進みません。
利用者
導入後に実際に使う人です。操作性、業務負荷、既存フローとの違いを知りたい立場です。
推進担当者
情報収集、比較、社内調整を担います。選定基準、費用、スケジュール、稟議材料が必要です。
専門確認者
情報システム、法務、購買などです。セキュリティ、契約条件、連携方法、供給リスクを確認します。
決裁者
投資の妥当性と優先順位を判断します。経営課題との接続、費用対効果、導入しないリスクを見ます。
一つの広告や記事ですべての役割へ答えようとすると、問いが混ざります。担当者向けの入門記事、専門部門向けの仕様資料、決裁者向けの導入事例など、役割ごとに判断材料を分けて用意します。詳しい顧客像の整理は、連載第7回のペルソナとはで扱います。
組織購買の研究では、購買に関わる集団を「buying center（購買センター）」として捉えます。これは正式な部署名ではなく、ある購買案件に影響する人の集合です。同じ人物が複数の役割を持つことも、案件の途中で新しい関係者が加わることもあります。
したがって「決裁者ペルソナを一人決めればよい」という話ではありません。誰が問題を発見し、誰が候補を探し、誰が仕様を拒否でき、誰が予算を承認するかを案件ごとに見ます。コンテンツも役職別ではなく、その人が果たす判断の役割に合わせます。
3つの購買類型を手掛かりにする
購買状況が異なれば、必要な説明も変わります。BuyGridの3つの購買類型を手掛かりに、自社の案件を整理できます。WindとRobert J. Thomasの再検討論文（大学公開版、表紙1996年）は、1967年のモデルの基本的な枠組みとともに、一般化する前に検討すべき前提も扱っています。以下は、現在のサービスを考えるための編集上の整理です。
新規購買
会社として初めて扱う課題やサービスです。何を要件にすべきかも不明で、関係者と情報探索が多くなります。入門、選択肢比較、導入プロセス、失敗例が必要です。
修正再購買
既存契約や方法はあるものの、価格、仕様、体制に不満や変化があります。現行との違い、移行方法、切り替えリスク、改善幅が判断材料になります。
単純再購買
条件を大きく変えずに継続する購買です。発注の簡便さ、安定供給、利用実績が重要です。ただし競合の提案や担当変更で、修正再購買へ移ることがあります。
売り手側の意味
新規購買では要件や選択肢、修正再購買では現行との差、単純再購買では発注や継続条件を確かめます。同じ商品でも顧客の購買類型によって施策を変えます。
例えばオウンドメディア支援を初めて検討する会社には、体制や費用の全体像から説明します。制作会社を切り替えたい会社には、引き継ぎ、品質管理、既存記事の扱いが重要です。既存顧客の更新では、成果レビューと次期計画のほうが役立ちます。「どの業界か」だけでは、この違いを捉えられません。
受注までの基本プロセス
BtoBマーケティングでは、問い合わせ件数だけでなく、買い手の検討がどこまで進んだかを見ます。代表的な流れは次の通りです。
課題を認識する
現状への違和感や経営課題が生まれる。まだ解決方法やサービス名は知らない。
情報を集める
課題の原因、解決方法、他社の取り組みを検索する。入門記事や調査資料が接点になる。
選択肢を比較する
複数の方法や会社を比べる。機能、費用、支援範囲、導入事例が判断材料になる。
社内で合意する
利用部門、決裁者、法務などが確認する。稟議資料、セキュリティ情報、導入計画が必要になる。
商談・契約する
個別条件を営業とすり合わせる。要件、体制、価格、成果の定義を合意する。
利用・継続する
導入成果を確認し、活用範囲を広げる。顧客の声は次の改善とマーケティングへ戻す。
実際の購買は、この順番どおりに進むとは限りません。新しい関係者が加わって比較へ戻ることもあります。だからこそ、営業だけに顧客理解を閉じず、どの段階で何が止まったかをマーケティング側と共有します。
同じサービスでも必要な情報は変わる
以下は編集部が作った架空の設定で、実際の顧客調査や導入事例ではありません。 点検記録を共有するサービスを売る会社を例に、買い手側の状況で何を変えるかを見ます。各社の購買類型は、この例で仮置きしたものです。
| 買い手の状況 | まだ決まっていない判断 | マーケティングが用意する情報の候補 | 営業・導入担当が個別に確かめること |
|---|---|---|---|
| A社：紙と表計算から初めて移す（新規購買の例） | 誰が入力し、誰が確認し、何を残すか | 現状の記録を棚卸しする表、導入までの役割と準備物 | 現場の運用、対象拠点、必要な権限、試す範囲。記事だけで要件確定としない |
| B社：既存サービスから切り替える（修正再購買の例） | 現行の記録を移せるか、切り替え期間に何が残るか | 移行前の確認項目、比較条件、支援範囲と対象外 | 現行の出力条件、移行対象、試験と確認担当。データを移せると未確認のまま約束しない |
| C社：同じ条件で継続を検討する（単純再購買の例） | 次期の利用人数、契約条件、継続の判断者 | 利用実績の確認方法、更新手順、条件変更の案内 | 更新条件と意思、担当の変更、解約や見直しの理由。利用があるだけで継続確定としない |
この例なら、全社へ同じ入門記事を配るより、B社へは移行条件、C社へは更新条件を確認するほうが先です。一方、A社のように要件をまだ整理できていない場合は、サービス同士の比較表だけを渡しても決められないかもしれません。
必要なのは施策の数ではなく、何が未確認かを分けることです。作る記事や資料を外部へ依頼するなら、記事制作の依頼書ガイドのように、目的・範囲・確認担当をそろえて渡します。
営業との役割分担
「マーケティングがリードを渡し、営業が受注する」だけで区切ると、引き継ぎ条件と、その後の確認が抜ける場合があります。営業は「商談にならないリードが多い」と感じ、マーケティングは「渡した後の対応が見えない」と感じます。
- マーケは件数だけを追う
- 営業は商談後の情報を戻さない
- 部門ごとに顧客像が違う
- 失注を営業個人の問題にする
- 有望な状態を共同で定義する
- 質問・失注理由を企画へ戻す
- 同じペルソナと選定条件を使う
- 不足した情報を次のコンテンツにする
マーケティングは、営業が同じ説明を繰り返している箇所を記事や資料にします。営業は、Web上の情報だけでは解けなかった個別条件を聞き取ります。両者が役割を補うと、買い手は同じ説明を何度もやり直さずに済みます。
引き継ぎメモの記入例
先ほどの架空B社について、営業へ渡す時点を例にします。情報の出所と確認状態を一緒に残し、連絡先を得ただけで案件が進んだと扱いません。
- 相談の目的：点検記録サービスの切り替え可否を知りたい。架空の問い合わせメモB-1にある希望で、移行要件は未確定。
- 現時点の記録：担当者は既存サービスを使っていると述べている。実データと契約条件はまだ確認していない。
- 残る問い：現行の出力形式、移行する期間、添付ファイルの扱い、確認担当。予算・導入期限・決裁権も未確認。
- 渡した情報：移行前に整理する項目の表。実際に読まれたか、理解されたかは未確認。
- 次に行うこと：営業担当が、共有してよい範囲の現行仕様と必要条件を聞き、検討する次回日程を確認する。
- 戻す情報：個別条件で対応できたか、追加調査・対象外・見送りになったか。その理由を、次の資料改善へ戻す。
この段階は「問い合わせ受付」であり、「商談実施」「移行可能と確認済み」「契約成立」ではありません。実際の運用では担当者と確認期限を決め、未確認の項目を残したまま渡したことが分かるようにします。
成果をどう測るか
問い合わせから受注まで時間がかかる商材では、観測期間の終わりにまだ検討中の案件が残ります。最後の問い合わせだけに成果を帰属させると、それ以前に読まれた記事、展示会、紹介、営業接触の役割が消えます。
接点の観測
検索表示、クリック、記事閲覧、イベント参加などを、対象と期間をそろえて見る。閲覧だけで企業名、役職、購買意欲が分かるとはしません。
個別案件の確認
比較条件、追加の関与者、止まっている判断を、共有可能な商談記録で確認する。匿名の閲覧を無理に同じ企業や人へ結び付けません。
営業への接続
受付、営業の対応対象、面談実施、提案を区別する。資料を渡したことと、条件を確認して商談が進んだことを分けます。
取引の結果
受注、契約額、利用、継続、解約をそれぞれの記録で確認する。検討中の案件を受注へ含めず、新規と既存を分けます。
「有望な見込み顧客」「営業の対応対象」といった区分を使う場合も、判定条件は社内で合意します。名称だけでは、どこまで確認できたかは分かりません。マーケティングと営業が、どの企業の、どの関係者が、何を確認できた状態なら次へ進めるかを共同で決めます。件数より、顧客の判断が進んだ事実で区切ります。
指標を選ぶにはオウンドメディアのKPI設計、記事のクリックから受付までを分けるには問い合わせ導線の計測を参照できます。アクセス解析の同意者のセッションと、問い合わせ台帳の全件など、対象の異なる数を割って転換率としないことも必要です。前後差だけで記事の受注効果を断定せず、営業、紹介、価格変更などほかの要因を残します。
小規模組織の優先順位
専任チームがない会社では、施策を広げる前に、顧客のどの判断で止まっているかを確認します。既存の商談があり、情報不足で検討が止まるなら、次のように整えます。対象顧客へまだ届いていない場合は、接点づくり自体の検討も必要で、すべての会社で同じ順序にはなりません。
顧客と選定理由を確認する
受注・失注・継続の異なる記録と、顧客・営業の話を比べます。件数だけで十分とせず、まだ聞けていない役割と例外を残します。
サービスページを整える
誰の何を解決するのか、支援範囲、進め方、費用の考え方、実績、相談方法を一つのページで確認できるようにします。
不足に合う情報を選ぶ
入門、比較、事例は候補です。どれが必要かを確認し、面談や既存資料の修正で解ける場合は記事を増やしません。
営業の反応を毎月戻す
読まれた記事、商談で出た質問、失注理由を見て、次に作る情報を決めます。
受注案件だけを見て、市場全体の困り事を決めないようにします。記事を使った仕組みはコンテンツマーケティングとは、媒体運営の全体像はBtoBオウンドメディア戦略ガイド2026で詳しく説明しています。
社内外の編集機能を整える
BtoBマーケティングでは、社内に散らばる専門知を顧客の判断材料へ変える役割が必要です。営業、技術、顧客の話を聞き、企画、取材、執筆、デザイン、公開後の活用までつなぎます。
判断を選ぶ
顧客の状況、購買の種類、残っている問いを選ぶ。記事を作る前に、目的と担当を共有します。
資料と確認者をそろえる
営業・技術・顧客の記録から、使える根拠と未確認を分ける。公開範囲と確認担当も決めます。
制作と利用をつなぐ
取材・執筆・編集・公開確認を分け、どの場面で誰に渡す情報かを残します。
結果を戻す
資料への質問、対応の可否、見送り理由を整理し、記事や営業の確認項目へ戻します。
まとめ
BtoBマーケティングは、企業間取引で顧客候補との接点をつくり、購買と利用の判断を支える活動です。購買の種類、組織内の関与者、企業間関係という研究の視点は、必要な情報を選ぶ手掛かりになります。
複数人が関わる場合は、課題の所有者、推進者、専門確認者、決裁者が何を判断するかを分けます。さらに、新規購買、修正再購買、単純再購買のどれかによって、必要な情報と営業活動を変えます。
最初の実務は、リード獲得施策を増やすことではありません。直近の受注案件を一件選び、最初に課題を感じた人、候補を探した人、反対した人、最終判断した人を営業と並べてください。抜けている判断材料が、次につくるコンテンツです。
よくある質問
BtoBマーケティングと法人営業の違いは何ですか
法人営業は個別企業との対話、要件整理、提案、交渉を主に担います。BtoBマーケティングは、市場と顧客企業を選び、営業に会う前後の情報、ブランド、接点、計測を整えます。顧客から見れば連続した過程なので、情報を相互に戻す設計が必要です。
リードが多ければ成果が出ますか
リード数だけでは判断できません。対象外の企業や、今回の購入予定がない人も含まれます。何を確認したら営業の対応対象、面談実施、提案へ進んだと扱うかを決め、それぞれの状態を確認します。少額で一人が判断する案件と、複数部門の承認が必要な案件も分けます。
ABMは大企業向けの施策ですか
大規模なツール導入は必要ありません。限られた営業資源をどの企業へ集中するかを決め、企業ごとの課題と関係者を理解し、営業と共通計画を持つことが基本です。対象を数社に絞る中小企業にも考え方は使えます。
BtoBでもブランドは必要ですか
必要です。複数人が候補を比較するBtoBでは、「この会社は何に強く、任せたらどう進めるか」という共通の期待が、社内説明を助けます。ただし認知だけでなく、事例、仕様、対応品質という証拠が伴う必要があります。
小規模な会社は何から始めますか
現在の顧客接点と、誰のどの判断で止まるかを確認します。商談中の情報不足なら、サービスページ、比較条件、事例など必要な箇所を選びます。まだ対象顧客へ届いていない場合は、接点づくりを検討します。3種類の記事を必ずそろえる、という順序にはしません。
主な参考資料
- Frederick E. Webster Jr., Yoram Wind「A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior」
- Yoram Wind, Frederick E. Webster Jr.「Industrial Buying as Organizational Behavior」
- Yoram Wind, Robert J. Thomas「The BuyGrid Model: Twenty-Five Years Later」
- IMP Group「Our history」
- ITSMA「Pioneering account-based marketing excellence」
- ワンマーケティング「2025年度版 BtoB購買プロセス白書」（全体n=600、初回面談の設問n=96）
- コレタ for Sales「BtoB購買の現実2026」（Vol.1 n=180、別のVol.2と区別）
- ITコミュニケーションズ × B2Bマーケティング「BtoB商材の購買行動に関する実態調査レポート2025」（n=517、2025年5月27〜28日）
※ 歴史上のモデルは、すべての企業購買が同じ順番で進むと示すものではありません。数値も各調査時点の結果であり、商材単価、契約形態、業界によって購買プロセスは変わります。
